北美第二大電視品牌的Vizio總裁王蔚表示,賣電視不僅只是銷售硬體而己,Vizio更重視電視與軟體的結合,在Smart TV時代他看好電視、手機與平板的整合將成為主流。
Vizio今後結合大數據、節目內容開拓更多的客源,並與台灣供應鏈有緊密合作關係,將是2017年Vizio電視銷售量挑戰超過1,000萬台,再創新高動力。
他說:「看好美國市場穩健成長,並規劃拓展中南美、亞洲東協及歐洲市場,為銷售逾千萬台目標添增成長動能」。
Vizio成功要素為深耕品牌,透明化經營之外,與台灣供應有深度合作,也是共同抬轎Vizio再創高峰的推力,主力代工廠包括瑞軒、鴻海、冠捷,及友達、群創、聯發科等供應鏈,均是重要夥伴關係。
Vizio品牌創業邁向14年,經營靈魂人物的王蔚日前回到台灣,接受本報的專訪,分享品牌成功的關鍵及今年營運發展。以下是訪談紀要:
手機變遙控器 提升附加價值
問:液晶電視發展的趨勢為何?今後會有那些突破點?
答:總結來說,賣電視不僅只是銷售硬體而己,Vizio更重視電視與軟體的結合,多年前即在美國第一家推出連網電視,繼而物聯網電視,發展至今的智慧電視(SMART TV)成為電視的主流趨勢,而且Vizio全力投入研發用最高的技術全力支援。今後朝向更容易操作,結合大數據、節目內容,深入消費市場。
我是工程師背景出身,利用科技趨勢,善用網路世界帶來的娛樂新紀元。過去我們是用天線,只能看幾台的電視,進化到Cable、衛星,導致消費者的行為改變了,不一定只需要一台無智能的電視而己。
因為新聞可以直播、足球、籃球賽也是,拜會網路的成熟,頻寬夠大,內容的傳遞可以一對一、一對多,透過技術革新,網路成為會賺錢的利器,因此,Vizio著墨甚多,不只是賣電視硬體的業者而己,我們成立Big Deta大數據單位,知道什麼節目受到歡迎,客戶喜歡什麼什麼?藉此介紹更多的內容,將服務做得更好,讓消費者一回家,就可觀賞他喜愛的節目、內容。
問:Vizio有那些因應的作法?
答:Vizio在美國有460至470位員工,其中有60位研發工程師專門在做Big Deta、內容這一項領域,善用網路帶給消費者更好的觀賞經驗。
電視也是一樣,客戶不會只要硬體不要軟體,提供整合的服務,才能提高滿意度。軟體的發展上,朝向大數據、手機控制電視是二大方向。
推出手機為遙控器,可以使用在Android、iOS手機系統,作為第二個控制平台,也是第二個可以觀賞的屏,提升附加價值,增加多功能性。平板、手機的內容與電視整合與共享,也是電視的遙控器,可以介紹節目、內容,達到互通的效益。
今後看好節目、內容與大數據在電視市場的運用,隨著手機、平板與電視的互動躍為主流,幾年前買下二家公司,包括廣告與大數據的平台業務,利用創新與研發,要開發讓消費者可以更容易使用的電視,以及推薦新的節目給客戶。
站穩北美市場 拓銷東協歐洲
「電視+節目」是電視應用生態鏈的突破。以Apple為例,它將硬體及軟體的技術整合做的很好,成為手機業的leader。Vizio已是電視硬體的領導者,在軟體的內容將下功夫去做。
問:2016年耶誕節銷售的成果?2017年的北美電視市場及Vizio電視銷售的目標?
答:耶誕節期間在美國市場的電視銷售業績很不錯。以4K機種、大尺寸為主,2016年總計銷售量超過800萬台,有年增超過10%的業績成長。
Vizio在北美市場地位很有信心,2017年可望較去年成長,電視銷售量挑戰超過1,000萬台,年增逾一成,再創新高。目前銷售地區有美國、加拿大及軍墨西哥市場,展望新的一年,將把中南美、亞洲東協及歐洲市場,列為新增拓展的市場,這也是銷售成長的助力。
馬拉松耐力戰 目標超越三星
問:如何看待與三星在北美電視市場互爭第一的競爭?
答:在美國市場,Vizio與三星互爭第一、二名,有時候互有領先,是二家在美國市場占有率超過二位數的電視品牌,更是去年賣出50吋以上大尺寸電視最多的二家業者,大幅領先競爭的第三大品牌。
特別是,美國消費者願意花錢購買大尺寸電視,擺在客廳重視的是品牌,信賴度成為關鍵的選項。Vizio品牌已與三星並列第一、第二的知名品牌,具有的可信賴度充分建立,Vizio才能締造在美國市場逾二位數的占有率。
Vizio過去著重在大尺寸電視的銷售,今後也會挺進小尺寸,輔以進軍小型零售商,補強Vizio以大型連鎖通路為主的銷售型態。
持續朝向將品牌做得更好、產品及服務也做得更好,自然有機會超過三星的來臨,這是我們的目標,就像跑馬拉松一樣,要有長期的耐力,加上團隊的合作,做好電視畫質,容易操控及使用、與客戶互動良好,超越三星將指日可待,成為美國市場第一。
技術創新 不怕紅潮
問:紅色供應鏈的崛起,對電視產業會有那些影響? 台灣面板業者應該掌握那些優勢?
答:競爭永遠存在,日本電視品牌被南韓取代,唯有創新的技術,才能在市場取得競爭力。三星、LG的電視做得很不錯,但同樣也面對來自大陸電視品牌的強大的競爭及壓力,今後面對中國面板及電視的崛起,亦是唯有產品及技術力不斷創新來因應。台灣面板業者有自己的特色,即使紅色供應鏈的崛起,也有各有各自的生意模式及競爭優勢。
問:Vizio的銷售規模愈來愈大,在營運、管理上,如何應對?
答:建立強而有力的團隊合作,Vizio創立14年來,以Vizio品牌為驕傲,與客戶間建立溝通橋樑;不以財務目標為前提,重視客戶滿意度,做好這些,滿意度自然而然的上來,策略、合作團隊、品牌三位一體,做好品牌非一天可以成功。
問:Vizio的供應鏈有那些是向台商採購、委託代工? 如何與瑞軒、鴻海及冠捷維持緊密的代工合作關係?
答:彼此之間分工合作多年了。Vizio電視在美國市場成功打開知名度及銷售量,主要代工廠以台灣業者為主。跟瑞軒自2004年開始合作,在美國市場己賣出2,800萬台,在全美1億個家庭中占有一席之地;瑞軒現今並持有Vizio約8%股權。
他,劫後餘生 悟出商道
有華人之光美譽的Vizio總裁王蔚偏愛舉重,平躺可以舉起達160磅,他認為,舉重有不同的動作,可以訓練到身體各個地方的肌肉,全身都可以運動到,是很特別的一項運動。
他捲起手臂,堅實的肌肉超乎一般人甚多,可以看出長年來鍛練的成果斐然。
由於經常當空中飛人,要調整時差及維持身體健康,在海外,他要求每天一小時的健身房跑步是基本功。他說:「一天沒有運動,就會很難過,運動是調整時差又可健身的很好方式。」
王蔚是2000年新加坡航空的空難中倖存者之一。他回憶,飛機出意外時,已經分成幾塊,後方的濃煙很快瀰漫至前方商務艙,他一度沒有氧氣已快昏倒,幸好找到飛機最前方的逃生門,在逃生梯已變形無法使用下,當時機艙與地面高度已沒有多少了,他第一個跳下、繼續往前衝到空況的地方,安全獲救。當時,他也協助幾位乘客一起逃生,更看到許多慘狀。經歷空難死裡逃生的經驗,他認為,「搭乘飛機不建議穿聚酯貼身的服裝,起飛及降落之際最好將鞋子穿好,不要赤腳」,這是他衷心的建議。俗話說,「大難不死、必有後福」,這句話也驗證在王蔚身上。
空難倖存的王蔚體認到「沒有什麼比面臨死亡更可怕」,在人生的職場上也有很大轉變。2002年,他與友人以60萬美元共同成立Vizio,提出物美價廉,但具有高品質的電視產品,以及出色的客服支援相結合,並以台灣為主的供應鏈逐步打出成為美國家戶喻曉的Vizio電視品牌。
王蔚分享成功的要素有,「專心做好Vizio品牌,提供品質好、技術領先、便利操控及有完整的售後服務。」他強調,品牌是一點一滴建立起來的。
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